Gesundheitstag durchgeführt, Rückenschule angeboten, Obstkorb aufgestellt, Resilienz Training gebucht … und trotzdem steigen die Fehlzeiten. Viele Führungskräfte im Gesundheits- und Sozialwesen kennen das: Einrichtungen investieren in Befragungen, Aktionstage und Gesundheitsangebote – und erleben gleichzeitig hohe Krankenstände, Überstunden, zunehmende psychische Belastungen und Fachkräftemangel.
Das kann frustrierend sein. Doch es ist kein Beleg dafür, dass Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) grundsätzlich nicht funktioniert oder nicht sinnvoll ist. Diese Praxiserfahrungen weisen eher darauf hin, dass Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement miteinander verwechselt werden.
Beim BGM geht es weniger um die Frage: „Was können wir unseren Mitarbeitenden noch anbieten?“, sondern darum, zu fragen: „Was müssen wir an unserer Organisation verändern, damit Menschen hier dauerhaft gesund arbeiten können?“ Genau dieser Perspektivwechsel zeigt, ob BGM ein Maßnahmenkatalog bleibt oder zu einem wirkungsvollen Instrument der Organisationsentwicklung wird.
BGM ist kein einzelnes Projekt oder eine Sammlung möglichst attraktiver Gesundheitsangebote. Es ist vielmehr die systematische Steuerung aller betrieblichen Prozesse, die Gesundheit, Arbeitsfähigkeit und Wohlbefinden der Beschäftigten beeinflussen.
In der Praxis hilft folgendes Bild: BGM als Dach, das auf mehreren Säulen ruht.
BGM ist in diesem Bild das Dach, das für die entscheidende strategische Verantwortung der Organisation steht.
Hier die Bedeutung der einzelnen Bereiche:
Welchen Stellenwert Gesundheit tatsächlich im Unternehmen hat, zeigt sich meist weniger am Leitbild, sondern an konkreten Entscheidungen. Beispielsweise daran, ob es klare Gesundheitsziele gibt und Ressourcen bereitgestellt werden. Gibt es eindeutige Verantwortlichkeiten und werden belastende Arbeitsbedingungen offen thematisiert? Auch dann, wenn Verbesserungen Geld, Zeit oder unbequeme Entscheidungen kosten? Eine BGM-Koordination, die diese Aufgabe nebenbei erledigt und gelegentlich berichtet, kann eine gesundheitsgerechte Organisation nicht ersetzen.
Die Gesundheit der Mitarbeitenden sollte deshalb als oberstes strategisches Ziel stehen. (Neben Zielen wie Qualität, Wirtschaftlichkeit und Kund:innenorientierung). Erst wenn aus diesem strategischen Ziel überprüfbare Maßnahmen und Verantwortlichkeiten abgeleitet werden, kann ein Leitbildsatz wie „Unsere Mitarbeitenden sind unsere wichtigste Ressource“ gelebte Praxis werden.
Arbeitsschutz ist nicht nur eine gesetzlich verankerte Führungsaufgabe, sondern die unverzichtbare Basis eines glaubwürdigen BGM. Das bedeutet, Gefährdungsbeurteilungen dürfen nicht primär Dokumentationspflichten erfüllen, sondern müssen zu spürbaren Verbesserungen führen. Auch fehlende Hilfsmittel, dauerhaft nicht eingehaltene Pausen, unzureichende persönliche Schutzausrüstung oder bekannte, psychische Belastungen lassen sich nicht durch einen Gesundheitstag kompensieren. Und: Wer Beschäftigte nach ihren Belastungen fragt, muss bereit sein, die Antworten anzunehmen und entsprechend mit Verbesserungen reagieren.
Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) ist zwar gesetzlich vorgeschrieben, wird aber nicht überall als wirksamer Prozess gelebt. Ein erfolgreiches BEM braucht Vertrauen, Vertraulichkeit und die ernsthafte Bereitschaft, Arbeitsbedingungen anzupassen. Es kann dazu beitragen, Arbeitsunfähigkeit zu überwinden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen und erfahrene Beschäftigte im Unternehmen zu halten. Zugleich sendet ein konstruktiver Umgang mit langzeiterkrankten Mitarbeitenden ein starkes Signal an die gesamte Belegschaft: Wie ernst nimmt es die Organisation mit dem Thema Gesundheit, auch wenn es schwierig wird?
Gesundheitsfördernde Angebote haben ihren Platz im BGM. Coaching, Bewegung, Ergonomie, Deeskalation, Entspannung oder Ernährung können Beschäftigte stärken. Problematisch wird es, wenn solche Angebote strukturelle Belastungen verdecken sollen. Deshalb sollte der Ansatz sein: Nicht nur die Menschen für die Arbeit stärken, sondern vor allem die Arbeit menschengerecht gestalten.
Beteiligung ist dabei zentral. Mitarbeitende wissen oft sehr genau, welche Abläufe, Dienstpläne, Schnittstellen oder Führungspraktiken sie belasten – und welche Veränderungen tatsächlich helfen würden.
Hier ein schneller Selbsttest. Fragen Sie sich: „Welche drei Arbeitsbedingungen haben wir aufgrund unseres BGM in den vergangenen zwei Jahren konkret verbessert?“
Fällt die Antwort schwer? Dann lohnt sich ein genauerer Blick auf die Strategie. Dabei gilt es, diese vier Fehler im Rahmen der Einführung von BGM zu vermeiden:
Rückenschmerzen führen zur Rückenschule, Stress zum Resilienz Seminar, Erschöpfung zum Entspannungsangebot. Das kann alles sinnvoll sein. Wenn aber der Lifter fehlt, 50-Stunden-Wochen üblich sind oder Pausen regelmäßig ausfallen, wird versucht, der Mitarbeitenden an belastende Strukturen anzupassen, anstatt die Belastungen zu reduzieren und bessere Strukturen zu schaffen.
Wirksames BGM verbindet Verhaltens- und Verhältnisprävention. Verhaltensprävention stärkt die Menschen – Verhältnisprävention verändert die Bedingungen. Bei hoher psychischer Belastung beispielsweise können Resilienzangebote ergänzend sinnvoll sein. Gleichzeitig müssen aber auch Dienstpläne, Unterbrechungen, Arbeitsmenge, Konflikte und Führung kritisch betrachtet werden. Die Gestaltung gesunder Arbeitsbedingungen bleibt immer eine zentrale Verantwortung des Arbeitgebers.
Nicht jeder Mensch, der zur Arbeit erscheint, ist arbeitsfähig oder gesund. Gerade in Pflege, Krankenhaus, Eingliederungshilfe, Kita und sozialen Diensten wirkt häufig der Gedanke: „Wenn ich ausfalle, müssen die anderen einspringen.“ Kurzfristig rettet das vielleicht den Dienstplan. Langfristig kann dieses Verhalten Genesung verzögern und Leistung reduzieren. Es kann Fehler begünstigen und bei Infektionen andere gefährden. BGM braucht deshalb eine Kultur langfristiger Arbeitsfähigkeit anstelle einer Kultur des Durchhaltens um jeden Preis.
Krankenstand ist ein wichtiger, aber erst später zu betrachtender Indikator. Ein modernes BGM kombiniert Spätindikatoren wie Fehlzeiten, BEM-Fälle oder Arbeitsunfälle mit Frühindikatoren wie: Überstunden, ausgefallene Pausen, kurzfristige Dienstplanänderungen, Fluktuationsabsichten, Teamklima, wahrgenommene Arbeitsbelastung oder die Umsetzung vereinbarter Schutzmaßnahmen. Auf diese Weise kann BGM zum Frühwarnsystem werden.
Vorab ein Beispiel: Im „Seniorenheim am Waldrand“ liegen die Quartalszahlen auf dem Tisch: Der Krankenstand ist hoch. Schnell ist klar: Wir müssen etwas für die Gesundheit tun! Eine engagierte Kollegin sammelt Ideen. Rückenschule? Resilienz? Deeskalation? Obst geht immer. Eine Krankenkasse unterstützt, eine Trainerin wird gebucht, das Programm erscheint im Intranet. Und dann: Am Gesundheitstag fehlen viele Beschäftigte – wegen des Personalmangels. Im Resilienzworkshop sitzen vor allem diejenigen, die sich ohnehin für Gesundheit interessieren. Das Feedback ist hervorragend. Die strukturellen Belastungen bleiben. Im nächsten Jahr beginnt die Planung von vorn.
Das Beispiel ist bewusst zugespitzt, aber der Mechanismus ist verbreitet: Guter Wille, engagierte Personen und attraktive Maßnahmen – ohne vorher zu klären, welches Problem eigentlich gelöst werden soll und wodurch es entsteht. Auf diese Weise wird aus Gesundheitsförderung schnell Symptombekämpfung.
Hier braucht es eine systematische Vorgehensweise. Mit diesen sieben Schritten kann sie gelingen:
BGM ist Managementaufgabe und braucht klare Zuständigkeiten. Je nach Größe der Einrichtung bietet sich ein bereichs- und hierarchieübergreifender Steuerkreis an. Beispielsweise mit Leitungen, Interessenvertretung, BGM-Koordination, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Betriebsärztlichem Dienst, Sicherheitsbeauftragten und bei Bedarf externer Moderation. Auch bestehende Gremien können genutzt werden. Hier bietet sich z.B. der Arbeitsschutzausschuss an.
Ein gesundes Unternehmen entsteht nicht durch Einzelaktionen, sondern durch strategische Organisationsentwicklung. Dabei sollten Ziele gemeinsam mit den relevanten Führungsebenen entwickelt und konkretisiert werden. Um den Zielerreichungsgrad zu messen, können Indikatoren helfen wie zum Beispiel:
Alles beginnt mit der Diagnose. Neben Kennzahlen wie den Fehlzeiten können Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten entstehen aus:
Wichtig ist dabei auch der Ressourcenblick: Was hält unsere Mitarbeitende gesund? Welche Teams funktionieren gut? Wo gelingt Führung, Zusammenarbeit oder Planung bereits – und was können wir daraus lernen und ableiten?
Erst nach der genauen Analyse sollten Maßnahmen entwickelt und priorisiert werden. Dabei ist es wichtig, die Verhältnisprävention grundsätzlich mitzudenken. Hilfreiche Fragen sind: Wo ist der Leidensdruck am höchsten? Was lässt sich kurzfristig mit hohem Nutzen verändern? Welche Arbeitsbedingungen müssen verbessert werden? Und: Welche zusätzlichen Angebote stärken die Beschäftigten? Nicht alles muss gleichzeitig geschehen – Prioritäten sollten aber für alle nachvollziehbar sein.
Um Maßnahmen erfolgreich umzusetzen, braucht es Verantwortliche, Termin- und Ressourcenplanung sowie ehrliche Rückmeldung. Führungskräfte nehmen hier eine Schlüsselrolle ein. Wichtig ist auch transparente Kommunikation: Beschäftigte, die sich an Befragungen oder Gesundheitszirkeln beteiligen, wollen erfahren, was aus ihren Rückmeldungen geworden ist – auch wenn eine gewünschte Veränderung erst später oder nicht umsetzbar ist.
Um den Erfolg von BGM zu überprüfen, lautet die Frage nicht: „Haben wir etwas getan?“, sondern: „Was hat es bewirkt?“. Wirksamkeit lässt sich über Kennzahlen aber auch über die Wahrnehmung der Beschäftigten prüfen. Haben sich Belastungen reduziert? Sind Pausen verlässlicher möglich? Hat sich die Planbarkeit verbessert? Werden Konflikte früher bearbeitet? Erst diese Fragen zeigen, ob BGM tatsächlich wirksam ist.
BGM ist kein singuläres Projekt. Ziele, Analyse, Maßnahmen und Wirksamkeitsprüfung müssen wiederkehrend durchlaufen werden. Ein dauerhaft etablierter Steuerkreis, qualifizierte Verantwortliche, feste Berichtswege und die Verknüpfung mit Personal-, Qualitäts-, und Organisationsentwicklung sorgen dafür, dass Gesundheit nicht vom Engagement einzelner Personen abhängt.
Betriebliches Gesundheitsmanagement ändert sich entsprechend der sich wandelnden Arbeitswelt. Maßnahmen, die vor einigen Jahren noch gut zur Belegschaft passten, können heute an der tatsächlichen Nachfrage vorbeigehen. Ein erfolgreiches BGM ist deshalb nah an den Beschäftigten und den Entwicklungen der Arbeitswelt dran.
Wenn eine Organisation aktuelle Entwicklungen frühzeitig erkennt und im BGM aufgreift, bleibt dieses wirksam. Hier einige aktuelle Entwicklungen in der Arbeitswelt, die für das BGM relevant sind:
Digitale Dokumentation, KI-gestützte Anwendungen, Spracherkennung, Assistenzsysteme und digitale Dienstplanung können entlasten. Gleichzeitig aber auch zu neuen Belastungen führen durch Systemwechsel, Informationsflut, technische Störungen, neue Kompetenzerwartungen oder Kontrollgefühle.
Für ein BGM ist die entscheidende Frage, wie gesundheitsgerecht digitale Veränderungen gestaltet werden: Z.B. mit Beteiligung, Qualifizierung, verlässlicher Technik und ausreichend Zeit zum Lernen.
Unbesetzte Stellen erhöhen den Druck auf die Beschäftigten. Einspringen, Überstunden und kurzfristige Dienstplanänderungen dürfen nicht zum Normalzustand werden. Gesundheitsschutz wird damit unmittelbar zur Bindungsstrategie: Wer Fachkräfte halten will, muss Arbeitsbedingungen schaffen, unter denen Menschen ihren Beruf langfristig ausüben können und wollen. Individuelle Stresskompetenz kann kurzfristig helfen, ersetzt aber nicht die nachhaltige Gestaltung von Arbeitsmenge, Organisation, Führung, Handlungsspielräumen, Teamklima und Erholungsmöglichkeiten.
Beschimpfungen, Bedrohungen, körperliche Übergriffe oder sexualisierte Grenzverletzungen dürfen nicht als unvermeidbarer Teil sozialer Berufe normalisiert werden. In ein modernes BGM gehören Präventionskonzepte, Gefährdungsbeurteilungen, Deeskalationskompetenz, klare Meldewege, Nachsorge und eine offene Sicherheitskultur.
In internationalen und vielfältigen Teams treffen nicht nur unterschiedliche Sprachen und Kommunikationsstile, sondern auch verschiedene Vorstellungen von Hierarchie, Nähe, Distanz oder Zusammenarbeit aufeinander. Vielfalt kann eine große Ressource sein, die neue Perspektiven eröffnet. Um dies zu fördern braucht es verständliche Kommunikation, Sprachförderung, kultursensible Führung und Räume, in denen Unterschiede angesprochen und Konflikte konstruktiv bearbeitet werden können. Vielfalt drückt sich aber auch durch unterschiedliche Lebensentwürfe aus. BGM wird dann wirksam, wenn all diese unterschiedlichen Bedürfnisse Berücksichtigung finden.
Der Wunsch nach Work-Life-Balance, Flexibilität, Sinn und verlässlicher Freizeit ist kein exklusives Thema einer Generation. Beschäftigte unterschiedlicher Altersgruppen hinterfragen dauerhafte Überstunden und permanente Erreichbarkeit. Für Einrichtungen bedeutet das: Arbeitszeit und Leistung müssen so organisiert werden, dass Engagement nicht auf Kosten langfristiger Arbeitsfähigkeit geht.
Älter werdende Belegschaften machen alters- und alternsgerechte Arbeitsgestaltung wichtiger. Ergonomie, Arbeitszeitmodelle, Kompetenzentwicklung und der Erhalt der Arbeitsfähigkeit sollten frühzeitig berücksichtigt werden. Deshalb ist die Frage nicht erst bei Mitarbeitenden ab 60: „Wie können wir entlasten?“ Berufsbiografien sollten so gestaltet sein, dass Menschen auch in zehn oder zwanzig Jahren noch gesund arbeiten können.
„BGM – und trotzdem alle krank?“ Die zugespitzte Frage führt zu einem wichtigen Punkt: Ein Gesundheitstag kann motivieren, ein Resilienz Training stärken und ein Obstkorb kann Wertschätzung ausdrücken. Aber: keine dieser Maßnahmen kann dauerhaft ungünstige Arbeitsbedingungen kompensieren.
Wirksames Betriebliches Gesundheitsmanagement bleibt deshalb nicht bei der Frage stehen, wie Beschäftigte besser mit Belastungen umgehen können. Es fragt ebenso konsequent, welche Belastungen vermeidbar sind und welche Strukturen verändert werden müssen.
Für Führungskräfte bedeutet das: Gesundheit gehört in Strategie, Entscheidungen und Regelkommunikation – genauso wie Qualität, Personal und Wirtschaftlichkeit.
Wer Belastungen analysiert, Beschäftigte beteiligt, Maßnahmen konsequent umsetzt und ihre Wirkung überprüft, macht BGM zu einem kontinuierlichen Instrument der Organisationsentwicklung. Der Anspruch ist nicht, dass künftig niemand mehr krank wird. Denn Krankheit gehört zum Leben. Ein wirksames BGM zeigt sich vielmehr daran, ob eine Organisation vermeidbare Belastungen reduziert, Ressourcen stärkt, Arbeitsfähigkeit erhält und auch unter schwierigen Rahmenbedingungen gesundheitsgerechte Entscheidungen trifft.
Dann lautet die entscheidende Frage nicht mehr: „Was bieten wir dieses Jahr zum Thema Gesundheit an?“, sondern: „Was haben wir in diesem Jahr konkret verbessert, damit Menschen hier langfristig gesund arbeiten können?“
Ausgebucht
Ausgebucht
Sie wollen regelmäßig über aktuelle Themen rund um Präventionskultur und gesundes Arbeiten informiert werden? Dann abonnieren Sie gern unseren Newsletter.
