Im Gesundheits- und Sozialwesen entscheidet heute zunehmend eine stabile Belegschaft über Versorgungsqualität, Wirtschaftlichkeit und Arbeitgeberattraktivität. Hohe Arbeitsdichte, emotionale Belastungen, Schichtsysteme und körperlich fordernde Tätigkeiten erhöhen jedoch das Risiko für längere Ausfallzeiten. Damit nimmt das Risiko zu, dass Mitarbeitende dauerhaft aus dem Beruf oder aus der Einrichtung ausscheiden.
Die Diskussion um hohe Krankenstände hat aktuell auch eine politische Dimension bekommen. Für Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialwesen ist klar: Erkrankungen sind selten Ausdruck fehlender Motivation, sondern häufig Folge struktureller Belastungen. Wer unter diesen Bedingungen Beschäftigte halten will, braucht stabile Bindungsstrategien.
Genau hier setzt das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) an. Es wirkt an der sensiblen Schnittstelle zwischen Erkrankung, Rückkehr und beruflicher Perspektive der erkrankten Mitarbeitenden. BEM wurde rechtlich als Angebot verankert und verfolgt drei Hauptziele:
Damit ist ein BEM nicht nur ein strategischer Hebel, um Mitarbeitende zu binden, sondern auch wichtiger Baustein in der der Präventionsarbeit. Dies gilt insbesondere, wenn BEM nicht als isolierte Maßnahme, sondern als Lern- und Steuerungsprozess verstanden wird. Denn es kann Auskunft darüber geben, welche Strukturen in der Organisation Menschen krank machen und an welchen Stellen Erfahrung, Kompetenzen und Kontinuität verloren gehen.
Die Verpflichtung zum BEM ist in § 167 Abs. 2 SGB IX geregelt. BEM soll allen Beschäftigten angeboten werden, die innerhalb der letzten 12 Monate länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig waren.
Wenn BEM gesetzlich vorgegeben ist, müsste es doch überall umgesetzt werden, oder? Eine
aktuelle Auswertung der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung zeigt: Die Verbreitung des BEM
ist zwar von 40 % (2018) auf 52 % (2024) gestiegen. Ein großer Anteil berechtigter Beschäftigter
erhält jedoch weiterhin kein BEM-Angebot. Weitere branchenunabhängige Studien belegen dies.
Es gibt häufig auftretende Barrieren, die die Umsetzung von BEM in der Praxis verhindern. Zu ihnen gehören:
Eine umfangreiche Begleitforschung (SOFI Working Paper 2024) hat diese Faktoren herausgearbeitet.
Im Gesundheits- und Sozialwesen ist es außerdem entscheidend, dass Arbeitsbedingungen wie Dienstpläne, Hilfsmittel, Teamklima, Führungskultur oder Aufgabenmix mitgedacht werden. Sonst bleibt BEM oft kurzfristig und die nächste Arbeitsunfähigkeit könnte schon vorprogrammiert sein.
Um durch BEM die Bindung von Mitarbeitenden an die Organisation zu stärken, reicht es nicht, „einfach nur“ BEM anzubieten. Entscheidend ist, BEM so differenziert zu gestalten, dass Mitarbeitende es annehmen. Beispielsweise, wenn diese den gesamten BEM-Prozess als sicher erleben und tragfähige Anpassungen im Team oder der Organisation praktisch erfahren. Auch Transparenz ist entscheidend, denn: Haben Mitarbeitende den Eindruck, BEM wird zur Krankheitskontrolle eingesetzt oder ist eine verdeckte Vorbereitung einer Kündigung, sinkt verständlicherweise die Annahmequote.
Voraussetzung für ein gelingendes BEM ist ein gut strukturierter Prozess. Mit ihm werden übergeordnete Schritte und Verantwortlichkeiten geregelt. Darüber hinaus sollten Dokumente, die im Prozess benötigt werden und/oder entstehen, klar benannt werden. Die folgende Übersicht zeigt auf, wie ein BEM-Prozess strukturiert werden kann.
| Schritt | Verantwortung | Dokumente | Hinweise |
|---|---|---|---|
| Feststellen, wer mehr als 6 Wochen arbeitsunfähig ist | Führungskräfte in Zusammenarbeit mit Personalabteilung | Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen, Fehlzeitenübersicht, Personalverwaltungsprogramm | Wichtig ist, zu benennen, wer in wen die Arbeitsunfähigkeitszeiten meldet, z.B.: Mitarbeitende an Vorgesetzten, diese an Geschäftsleitung bzw. Personalabteilung. |
| Kontakt mit dem/der betreffenden Mitarbeitenden aufnehmen | Führungskräfte ggf. in Zusammenarbeit mit der betrieblichen Interessensvertretung und/oder BEM-Beauftragte | Einladungsschreiben mit Hinweis auf die Ziele des Gesprächs, datenschutzrelevante Aspekte, den Grundgedanken der Prävention- und die Freiwilligkeit Ab hier: separate BEM-Akte (Aufbewahrungsempfehlung 3 Jahre) | Wenn der/die Mitarbeitende die Einladung ablehnt, ist der Prozess hier beendet. Hier kann ein Gespräch durch geschulte BEM-Beauftragte hilfreich sein. Die Unterlagen werden in einer separaten BEM-Akte aufbewahrt - nicht in der Personalakte. |
| Erstgespräch durchführen | Führungskräfte mit betrieblicher Interessensvertretung | Ergebnisprotokoll (Ablage in der spezifischen BEM-Akte) | Im Erstgespräch wird unter anderem geklärt, ob der/die Mitarbeitende mit einem BEM einverstanden ist. Sowohl ein „Nein“ als auch ein „Ja“ werden dokumentiert. |
| Intensive Fallbesprechung und festlegen von Maßnahmen | Führungskräfte gemeinsam mit Betriebsmedizinern | Ergebnisprotokoll mit Maßnahmenplan | Wenn keine passenden Maßnahmen möglich sind, ist der Prozess beendet. |
| Maßnahmen umsetzen und Wirksamkeit überprüften | Führungskräfte gemeinsam mit Betriebsarzt, ggf. Sicherheitsfachkraft und weiteren Beteiligten Weitere Beteiligte sind z.B. Integrationsamt, Kostenträger wie Krankenkasse, BGW oder Rentenversicherungsträger. | Abschlussdokumentation der durchgeführten Maßnahmen und ihres Erfolges | Maßnahmen können u.a. sein: stufenweise Wiedereingliederung, eine ergonomische Anpassung des Arbeitsplatzes, die Anschaffung von speziellen Hilfsmitteln, Anpassung der Arbeitszeit. |
| BEM-Prozess auswerten | Qualitätsbeauftragte | Kennzahlenübersicht | Eine Kennzahl kann z.B. die Anzahl der Zusagen zum Erstgespräch sein. |
Ein durchdachter BEM-Prozess im Unternehmen verbunden mit einer positiven Haltung den Mitarbeitenden gegenüber fördert die individuelle Bindung. Mitarbeitende sehen: „Ich habe hier eine Perspektive – auch nach Krankheit“. Die Teamstabilität festigt sich, wenn es durch BEM gelingt, Wiederausfälle zu vermeiden. Darüber hinaus steigt das Arbeitgeberimage: Gesundheitsorientierung wird glaubwürdig und ist nicht nur ein Satz im Leitbild. Die gesamte Organisation kann durch BEM lernen, wenn Häufungen (Rücken, Psyche, Konflikte, Schichtarbeit) sichtbar und Maßnahmen abgeleitet werden. Nicht zuletzt führt ein klarer BEM-Prozess zu Rechtssicherheit. Für Führungskräfte bedeutet das: BEM ist ein strategisches Instrument, um Handlungsfähigkeit zu sichern – im Team, im Dienstplan und in der Versorgung.
Entscheidend sind: Eine klare und positive Haltung, transparente Kommunikation und
der Mut, Arbeitsbedingungen aktiv zu gestalten.
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