In diesem Fachartikel beleuchten wir zentrale Aspekte von Gewalt und ihrer Prävention durch drei Perspektiven: Strategische Herausforderungen, strukturelle Risiken und die Verantwortung von Führungspersonen für den Schutz von Mitarbeitenden und Klient:innen.
Die Eingliederungshilfe befindet sich in starkem Wandel. Mit dem neuen Bundesteilhabegesetzes (BTHG) wird Menschen mit Behinderungen mehr Selbstbestimmung und Teilhabe zugesprochen neben einer stärker individuell ausgerichteten Bedarfsermittlung.
Diese grundsätzlich positive Entwicklung birgt auch neue Herausforderungen wie beispielsweise die Balance zwischen Autonomie und Schutz. Während Klient:innen möglichst selbstbestimmt leben sollen, ist es auch Aufgabe der Einrichtungen, Sicherheit zu gewährleisten. Dies kann in der Praxis zu Unsicherheiten führen, wenn nicht ganz klar ist, wann Eingreifen notwendig ist und ab wann das bereits eine Grenzverletzung darstellt.
Eine weitere Herausforderung ist die zunehmende Komplexität der Bedarfe. Menschen mit mehrfachen Beeinträchtigungen oder psychischen Erkrankungen benötigen meist differenzierte Unterstützungsmaßnahmen. Dadurch steigt das Risiko der Überforderung im Team und für einzelne Mitarbeitende, wodurch schwierige Situationen leichter eskalieren können.
Der Gewaltschutz ist mit § 37a SGB IX als Auftrag für Einrichtungen in der Eingliederungshilfe verpflichtend verankert. Ihre Aufgabe ist es:
Dieser gesetzliche Auftrag dient in erster Linie dem Schutz der Menschen mit Behinderungen in der Eingliederungshilfe. Ergänzend dazu adressieren Unfallversicherungsträger vor allem Maßnahmen zum Gewaltschutz für Mitarbeitende.
Ein erfolgreiches Gewaltschutzkonzept berücksichtigt beide Perspektiven: Die von Klienti:innen und von Mitarbeitende. Denn Gewalt bedingt sich oft wechselseitig.
In der Praxis zeigt sich, dass zwar vielfach Konzepte zum Gewaltschutz vorliegen, den Mitarbeitenden diese jedoch nicht ausreichend bekannt sind. Sie wissen also oft nicht, an wen sie sich im Falle eines Übergriffs wenden können, wie sie Vorfälle dokumentieren, und auf welche Unterstützung sie zurückgreifen können. Auch fehlen häufig noch Möglichkeiten für offenen Austausch über Gewaltsituationen. Teilweise werden im Gesundheits- und Sozialwesen Gewaltphänomene immer noch als zur Arbeit hinzugehörend betrachtet. Eine alte Prägung, die heute so nicht mehr stehen gelassen werden kann.
Es ist also entscheidend, ein Gewaltschutzkonzept unter Wissen und Mitwirkung der Mitarbeitenden und Klient:innen einzuführen und umzusetzen und dies mit einer Bereitschaft zum offenen Dialog über Gewalt zu begleiten.
Weitere strategische Erfolgsfaktoren des Gewaltschutzkonzeptes sind die Personalplanung, -entwicklung und Personalgewinnung. Denn durch personelle Engpässe, Arbeitsverdichtung und Zeitdruck stoßen Mitarbeitende an Belastungsgrenzen, die zu erhöhter Fehleranfälligkeit und teilweise gewaltvollem Handeln führen können.
Gewalt in der Eingliederungshilfe ist selten ausschließlich individuelles Fehlverhalten. Häufig ist sie Ausdruck struktureller Problemlagen.
Ein hohes Risiko liegt in asymmetrischen Machtverhältnissen. Fachkräfte verfügen über Entscheidungskompetenzen, während Klient:innen häufig abhängig von Unterstützung sind. Diese Konstellation kann zu Grenzüberschreitungen führen, die ihrerseits herausfordernde Verhaltensweisen bei Klient:innen begünstigen können.
Auch institutionelle Rahmenbedingungen spielen eine Rolle. Starre Abläufe, fehlende Rückzugsmöglichkeiten oder unzureichende Personalschlüssel erhöhen das Konfliktpotenzial. Wenn individuelle Bedürfnisse auf beiden Seiten nicht ausreichend berücksichtigt werden können, entstehen Überforderung, Frustration und Eskalationsdynamiken.
Ein weiterer struktureller Risikofaktor ist die mangelnde Reflexion von Gewaltformen. Nicht jede Gewalt ist offensichtlich. Psychische Gewalt, strukturelle Vernachlässigung oder Machtstrukturen werden im Alltag oft nicht als solche erkannt oder benannt.
Fehlen Melde- und Beschwerdesysteme, sodass Betroffene keine sicheren Wege haben, Vorfälle zu äußern, bleiben Grenzverletzungen und gewaltvolle Situationen oft unsichtbar und können sich verfestigen.
Hier ist systematische Personalentwicklung mit klaren Strukturen zur Fort- und Weiterbildung bedeutsam. Denn dadurch erhalten Mitarbeitende Wissen und Handlungsmöglichkeiten zur Deeskalation von Gewalt und zum konstruktiven Umgang in herausfordernden Situationen.
Führungskräfte nehmen eine Schlüsselposition bei der Prävention und Bearbeitung von Gewalt ein. Sie gestalten Rahmenbedingungen, setzen Standards und prägen die Organisationskultur. Ihre Vorbildfunktion und ein klares Nein zu jeglicher Form von Gewalt sind das Fundament, auf dem folgende Maßnahmen aufbauen:
Führungspersonen kommt in der Gewaltprävention und im Umgang mit Gewaltereignissen eine entscheidende Rolle zu. Wie reagiert eine Führungskraft auf Meldungen? Wird Offenheit sanktioniert oder erfährt sie Wertschätzung? Gibt es Raum für wertfreie Reflexion?
Maßnahmen zum Umgang mit Gewalt sollten in den Führungsgrundsätzen einer Organisation fest verankert sein und in den Zielvereinbarungen mit Führungskräften aller Ebenen festgelegt werden. Auf diese Weise kann die Wirksamkeit des Gewaltschutzkonzeptes in der Organisation deutlich erhöht werden.
Eine wirksame Gefährdungsbeurteilung kann Einrichtungen dabei unterstützen, das Thema Gewaltprävention in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen. Diese sollte systematisch folgendes erfassen:
Es ist hilfreich, daraus abgeleitete Schutzmaßnahmen immer von der sogenannten TOP-Maßnahmenhierarchie her zu denken. Dies bedeutet, dass T-Technische Maßnahmen, um Gewaltquellen zu minimieren, priorisiert umgesetzt werden. O-Organisatorische sowie P-Personelle Maßnahmen kommen flankierend hinzu:
| TOP- Maßnahmenhierarchie | Beispielhafte Maßnahmen zum Schutz gegen Gewalt |
| T – Technische Maßnahmen | – Notrufsysteme / Alarmknöpfe
– sichere Raumgestaltung (Fluchtwege, Rückzugsräume) – Sichtachsen und Deeskalationsräume
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| O – Organisatorische Maßnahmen | – Doppelbesetzungen in Risikosituationen
– klare Interventionsleitlinien – transparente Dokumentation von Vorfällen – Anpassung von Dienstplänen und Belastungsspitzen
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| P – Personenbezogene Maßnahmen
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– Deeskalations- und Kommunikationstrainings
– Schulungen zu herausforderndem Verhalten – Supervision und Nachsorge nach Vorfällen
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Gewaltprävention ist kein isoliertes Thema, sondern liegt an der Schnittstelle der Prozesse des Qualitätsmanagements, des Arbeitsschutzes und damit auch der Organisationsentwicklung. Ein klares QM-System hilft dabei:
Es ist wichtig, Schulungen als einen systematischen Ansatz zu etablieren, um Mitarbeitende sowohl präventiv als auch für den tatsächlichen Gewaltvorfall mit Wissen um ihre Handlungsoptionen auszustatten. Dazu gehören neben verbindlichen Basisschulungen für alle Mitarbeitende regelmäßige Auffrischungen, sowie die Integration des Themas Gewaltschutz in die Einarbeitung neuer Kolleg:innen.
Partizipation stärkt Selbstwirksamkeit und reduziert Machtasymmetrien, die Gewalt begünstigen können. Beschwerdesysteme, Interessenvertretungen und Feedbackformate erhöhen die Beteiligung und erfolgreiche Mitbestimmung von Klient:innen.
Ein Gewaltgeschehen zeigt, wie das Schutzkonzept wirkt. Gibt es eine strukturierte Nachsorge? Fühlen sich Mitarbeitende unterstützt oder allein gelassen? Nicht nur Führungskräfte, sondern auch stabile Teams fungieren dabei als Schutzfaktor. Maßnahmen wie Coaching, Supervision und Teamentwicklung können für klare Kommunikation, eine gemeinsame Haltung gegen Gewalt und gegenseitige Unterstützung sorgen.
Gewalt bzw. die Prävention davon wird stark durch die Kultur einer Organisation beeinflusst. Ist offenes und vertrauensvolles Sprechen möglich oder werden Gewaltphänomene tabuisiert? Alle ausgesprochenen oder unausgesprochenen Regeln einer Organisation bilden ihr Wertegerüst und damit die Kultur.
Diese lässt sich nicht allein mit der Freigabe eines Gewaltschutzkonzeptes ändern. Vielmehr braucht es eine offene und kontinuierliche Kommunikation, Wissensvermittlung und Schulungen, einen konstruktiven Umgang mit Fehlern und eine klare Haltung gegen Gewalt auf allen Ebenen der Organisation.
Gewalt in der Eingliederungshilfe lässt sich vermutlich nicht vollständig ausschließen. Aber der Umgang damit und die klare Haltung gegen Gewalt sind entscheidend. Führungskräfte können in diesem Sinne eine Organisationskultur fördern, in der Gewaltphänomene offen besprochen werden, und Mitarbeitende wie Klient:innen Unterstützung erhalten. Sie können eine Kultur etablieren, in der Gewalt als Hinweis auf Belastungen im System verstanden wird, die strukturell verbessert werden müssen. Eine Organisationskultur, in der Mitarbeitende wie Klient:innen gleichermaßen ernst genommen und geschützt werden.
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