Dieser Beitrag zeigt auf, wie Führung im Gesundheits- und Sozialwesen mit umfassendem Wissensmanagement dazu beitragen kann, dass aus individuellen Kompetenzen und Know-how gemeinsames Lernen und damit ganzheitliches, organisatorisches Wissen aufgebaut werden kann. Es geht also nicht darum, ob Wissen vorhanden ist, sondern wie es kommuniziert, geteilt, weiterentwickelt und damit bestmöglich genutzt werden kann.

1. Explizites und implizites Wissen in den Blick nehmen

Fallbeispiel

Viele Führungskräfte kennen das: Eine erfahrene Fachkraft verlässt die Einrichtung nach vielen Jahren. Zwar existieren Qualitätsstandards, doch informelle Kontakte, bewährte Vorgehensweisen und spezifische Fallkenntnisse sind kaum dokumentiert.  Nach dem Weggang entstehen Unsicherheiten, Nachfragen häufen sich, Prozesse verzögern sich. Das Problem ist nicht fehlende Dokumentation – sondern fehlende Wissenssicherung. In der Folge werden strukturierte Übergaben eingeführt, Reflexionsrunden etabliert und Beauftragte stärker eingebunden. Ebenso wird ein Patensystem bei der Einarbeitung der neuen Mitarbeitenden eingeführt. 

Das Beispiel zeigt: Wissensmanagement ist keine rein organisatorische Aufgabe und auch keine Frage nur nach Dokumentation. Es ist eine strategische Maßnahme und zentrale Aufgabe von Führung.

Denn der richtige Umgang mit Wissen entscheidet darüber, ob Informationen, Know-how und Kompetenzen im Team zirkulieren oder isoliert bleiben. Ob Erfahrung gewürdigt oder übersehen wird, ob Lernen systematisch ermöglicht oder dem Zufall überlassen wird. Und damit, ob das gesamte Wissen aller Mitarbeitenden der Organisation zur Verfügung steht.

Um Wissensmanagement aktiv zu gestalten, ist es hilfreich, die folgenden zwei unterschiedlichen Wissensformen zu betrachten.

Explizites Wissen – die sichtbare Grundlage

Explizites Wissen ist das, was wir aufschreiben, dokumentieren und formal weitergeben können: Leitlinien, Standards, Dienstanweisungen, Qualitätsberichte oder rechtliche Vorgaben. Es schafft Orientierung und Sicherheit und sorgt dafür, dass Abläufe nachvollziehbar sind und fachliche Mindeststandards eingehalten werden. Führungskräfte tragen die Verantwortung dafür, dass dieses Wissen aktuell, zugänglich und verständlich ist. Sie stellen sicher, dass Standards nicht nur existieren, sondern Mitarbeitenden bekannt sind und im Alltag gelebt werden. Hier sind Fortbildungen für Mitarbeitende und die Einarbeitung neuer Kollegen und Kolleginnen hilfreich.

Implizites Wissen – die unterschätzte Ressource

In Einzelnen und in Teams steckt ein enormer Schatz, den wir nicht immer wahrnehmen: Das sogenannte implizite Wissen. Es hat persönliche Qualitäten und ist oftmals verborgen. Implizites Wissen gründet auf individuellen Wahrnehmungsprozessen. Gemeint sind Aspekte wie subjektive Erfahrungen, ein Gespür für den richtigen Ton in schwierigen Gesprächen oder das passende Timing einer Handlung. Aber auch das Wissen um informelle Wege und gewachsene Beziehungen im Unternehmen.

Gerade im Gesundheits- und Sozialwesen entscheidet dieses implizite Wissen oft über den Erfolg einer Organisation. Nur: Dieses Wissen lässt sich selten in einem Handbuch nachlesen. Es steckt in den Köpfen der Mitarbeitenden und ist diesen und Führungskräften in der Regel nicht bewusst. Wenn Mitarbeitende gehen, geht dieses Wissen meistens mit. Deshalb sollten Führungskräfte Mitarbeitende motivieren, ihr implizites Wissen mit anderen zu teilen.

Welche Maßnahmen hier hilfreich sind, wird unter Punkt 2 beschrieben.

Übersicht der unterschiedlichen Wissensbereiche

Die gesamte Expertise eines Teams ergibt sich aus dem Zusammenspiel von explizitem und implizitem Wissen. Hier eine Übersicht der Bereiche:

Implizites und explizites Wissen überschneiden sich und ergänzen einander:

• Explizites Wissen schafft Orientierung, Transparenz und Qualitätssicherung.
• Implizites Wissen ermöglicht Flexibilität, situative Anpassung und professionelle Urteilskraft.

Im Zusammenspiel beider Wissensformen entsteht handlungsfähige Professionalität.

Für Führungskräfte bedeutet das: Wissensmanagement ist neben Dokumentation vor allem Dialog, Reflexion und Herstellung von Erfahrungsräumen. Es geht darum, Gelegenheiten zu schaffen, in denen implizites Wissen sichtbar, besprechbar und möglichst auch übertragbar wird.

2. Ganzheitliches Wissensmanagement gestalten

Ein ganzheitlicher Umgang mit der Ressource Wissen kommt der Organisation und den Mitarbeitenden zugute. Wichtig ist also, neben dem expliziten Wissen auch implizites Wissen sicht- und nutzbar zu machen Hier zentrale Maßnahmen, mit denen dies gelingen kann:

Beauftragte einbinden

In jeder Organisation gibt es besondere Wissensträgerinnen und Wissensträger: langjährige Mitarbeitende mit umfangreicher Erfahrung. Fachlich besonders versierte Kolleginnen und Kollegen oder Personen mit spezifischen Zusatzfunktionen wie Qualitäts-, Datenschutz- oder Hygienebeauftragte. Sie verfügen über spezialisiertes Fachwissen, institutionelles Gedächtnis und häufig über ein feines Gespür für Abläufe und Risiken. Dieses Wissenspotenzial wird in der Praxis oft noch zu wenig genutzt.

Das liegt häufig an fehlenden zeitlichen und strukturellen Ressourcen. Betrieblichen Beauftragten wird ihre Funktion zusätzlich zu den regulären Aufgaben übertragen – meist ohne ausreichende Entlastung oder definierte Zeitkontingente. Die Folge: Das spezifische Wissen bleibt punktuell, reaktiv oder wird nur im Krisenfall abgerufen. Die Mitarbeitenden tragen zwar Verantwortung, können ihrer Rolle jedoch nicht wirksam gerecht werden. Dadurch wird vorhandenes Wissen oft nicht aktiv eingebracht.

Führung kann hier die Rollen der Betrieblichen Beauftragten bewusst stärken und strategisch einbinden. Auch, um deren besonderes Wissen zu nutzen. Wichtig ist es dabei, die Aufgaben und Befugnisse klar zu definieren und zeitliche Ressourcen für die Umsetzung bereit zu stellen.

Austausch ermöglichen

Wissensaustausch braucht Zeit – und diese Zeit muss bewusst eingeplant werden. Teamgespräche, Fallreflexionen, kollegiale Beratungen oder strukturierte Übergaben entstehen nicht „von selbst“ im Arbeitsalltag. Wenn Austausch lediglich nebenbei oder unter Zeitdruck stattfindet, bleibt Wissen zufällig verteilt und häufig personenbezogen gebunden. Wichtige Erfahrungen werden dann nicht systematisch geteilt, sondern nur situativ weitergegeben.

Gerade im Arbeitsalltag mit hoher Taktung – wie im Gesundheits- und Sozialwesen – besteht die Gefahr, dass kommunikative Formate zugunsten operativer Aufgaben gekürzt werden. Kurzfristig mag dies effizient erscheinen, langfristig jedoch entstehen Wissenslücken, Doppelarbeit oder unnötige Fehler.

Während der Corona-Pandemie wurde sehr deutlich, wie das Aussetzen strukturierter Teamkommunikation dazu führte, dass informelle Begegnungen und gemeinsame Reflexionsräume fehlten. Räume, in denen Erfahrungen eingeordnet und weiterentwickelt werden konnten. Dies hatte vielfach negative Auswirkungen auf die gesamte Teamdynamik.

Gezielter Austausch ist daher kein Zeitverlust, sondern eine Investition in Qualität, Entlastung und Wissenserhalt.

Neben formellen Formaten spielen auch informelle Räume eine wichtige Rolle. Wissensaustausch geschieht häufig in kurzen Gesprächen „zwischen Tür und Angel“, in Pausen oder bei spontanen Begegnungen. Solche Gelegenheiten lassen sich nicht vollständig planen, aber sie können ermöglicht werden. Beispielsweise durch:

• Geeignete Besprechungs- und Aufenthaltsräume
• Offene Kommunikationsbereiche
• Analoge und digitale „schwarze Bretter“.

Hier werden niederschwellige Möglichkeiten geschaffen, um Informationen und Erfahrungen zu teilen.

Ob formeller oder informeller Austausch: Entscheidend ist die Haltung der Führung. Wird Austausch als zentraler Bestandteil professioneller Arbeit anerkannt, oder gilt er als verzichtbarer Zusatz? Wo Teams erleben, dass ihre Reflexionszeiten ernst genommen werden, entsteht eine Kultur des gemeinsamen Wissens und Lernens.

Vertrauenskultur schaffen

Mitarbeitende teilen Wissen nur dann offen, wenn sie sich in ihrem Arbeitsumfeld sicher fühlen. Sicherheit bedeutet, dass Fragen, Zweifel oder auch Fehler nicht als Schwäche ausgelegt werden, sondern als selbstverständlicher Bestandteil professionellen Handelns gelten. Wo Unsicherheiten sanktioniert oder als Inkompetenz bewertet werden, entsteht Wissenszurückhaltung: Mitarbeitende schützen sich, indem sie nur das Nötigste preisgeben.

Eine Führungskraft, die Fragen ausdrücklich zulässt und fördert, sendet ein starkes Signal. Wer aktiv nach Einschätzungen fragt, unterschiedliche Perspektiven einholt und auch widersprüchliche Meinungen aushält, schafft einen Raum, in dem Denken sichtbar werden darf und Wissen geteilt wird.

Besonders wirksam ist es, wenn Führungskräfte eigene Lernprozesse transparent machen: etwa indem sie benennen, was sie aus einer schwierigen Situation gelernt haben, wo sie ihre Meinung geändert haben oder welche Unterstützung sie selbst in Anspruch nehmen.

Mitarbeitendengespräche spielen in diesem Zusammenhang eine zentrale Rolle. Sie sind nicht nur Instrumente der Leistungsbeurteilung, sondern wichtige Dialogräume für Wissensaustausch und Kompetenztransparenz. In gut geführten Gesprächen können Führungskräfte fragen:

• Welche besonderen Erfahrungen bringen Sie in das Team ein?
• In welchen Themen werden Sie häufig um Rat gefragt?
• Wo möchten Sie Ihr Wissen stärker einbringen?
• Welche Kompetenzen im Team werden aus Ihrer Sicht noch zu wenig genutzt?
• Wer kann wen unterstützen?
• Welche Erfahrungen sollten stärker dokumentiert oder im Team geteilt werden?

Wissen sichern bei Personalwechsel

Strukturierte Übergabegespräche, Checklisten und Tandemmodelle sind zentrale Instrumente, um die Weitergabe von Erfahrungswissen nicht dem Zufall zu überlassen, sondern systematisch zu sichern. Gerade um implizites Wissen zu erhalten, wenn Mitarbeitende gehen, braucht es gezielte Maßnahmen. Strukturierte Übergabegespräche und Teamsitzungen sollten deshalb mehr sein als die Weitergabe von Aufgabenlisten. Neben offenen Vorgängen und Fristen sind dies die Räume, in denen gezielt auch Erfahrungsdimensionen thematisiert werden:

• Welche Vorgehensweisen haben sich bewährt – und warum?
• Wo treten erfahrungsgemäß Verzögerungen oder Konflikte auf?
• Welche informellen Abstimmungswege sind hilfreich?
• Welche Besonderheiten einzelner Fälle oder Kooperationspartner sind zu beachten?

Entscheidend ist dabei ein dialogischer Rahmen, der Reflexion ermöglicht. Führungskräfte können diesen Prozess moderieren oder klare Leitfragen vorgeben, um sicherzustellen, dass nicht nur Fakten, sondern auch Deutungen, Einschätzungen und „Handlungslogiken“ weitergegeben werden.

Tandemmodelle – etwa in Form von Einarbeitungstandems oder befristeter Doppelbesetzung – ermöglichen die Weitergabe direkt in der Praxis. Hier wird besonders auch implizites Wissen sichtbar: durch Beobachtung, Mitdenken, Mitentscheiden und anschließender Reflexion.

Kompetenzentwicklung gestalten

Führung bedeutet auch, die Zukunftsfähigkeit der Organisation aktiv mitzugestalten. Dazu ist es wichtig, kommende Anforderungen frühzeitig zu erkennen und systematisch zu handeln. Welche gesetzlichen Veränderungen sind absehbar? Welche fachlichen Standards entwickeln sich weiter? Welche technologischen Innovationen oder gesellschaftlichen Trends werden die Arbeit beeinflussen?

Führungskräfte übernehmen hier eine Orientierungsfunktion: Sie beobachten relevante Entwicklungen, bewerten deren Bedeutung für die Organisation und leiten daraus Handlungsbedarf ab.

Fort- und Weiterbildung sind in diesem Zusammenhang eine strategische Investition in Qualität, Handlungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit. Zukunftsorientierte Führung stellt daher systematisch die Frage: „Welches Wissen benötigen wir heute, welches morgen – und welches übermorgen?“

Dabei geht es nicht nur um fachliche Inhalte, sondern auch um methodische, kommunikative und interdisziplinäre Kompetenzen. Neben aktuellem Expertenwissen gewinnen etwa Projektmanagementfähigkeiten, Kooperationskompetenz oder digitale Souveränität zunehmend an Bedeutung.

Expertise und Kompetenzen würdigen

Expertise und Kompetenzen verdienen sichtbare Anerkennung. Wenn gute Praxis im Arbeitsalltag wahrgenommen, benannt und wertgeschätzt wird, stärkt das nicht nur die Motivation einzelner Mitarbeitender, sondern beeinflusst die gesamte Wissenskultur eines Teams. Anerkennung signalisiert: Fachliche Kompetenz, Erfahrung und Engagement sind bedeutsam – und sie werden gesehen. Sie schafft positive Verstärkung und fördert die Bereitschaft, Erfahrungen, Lösungswege und bewährte Strategien offen zu teilen. Dabei geht es weniger um formale Auszeichnungen als um eine alltägliche, glaubwürdige Wertschätzung.

Führungskräfte können gute Praxis beispielsweise sichtbar machen, indem sie:

• Gelungene Fallbearbeitungen im Team reflektieren lassen
• Innovative Lösungsansätze in Besprechungen hervorheben
• Mitarbeitende gezielt als Expertinnen und Experten für bestimmte Themen benennen
• Beiträge zur Wissensweitergabe ausdrücklich würdigen.

Langfristig fördert eine solche Kultur die Identifikation mit der eigenen Rolle und mit der Organisation. Mitarbeitende erleben sich als kompetent und wirksam – und sind eher bereit, ihr Wissen als gemeinsamen Beitrag zum Erfolg des Teams zu verstehen. Wissen wird dann nicht als individuelle Machtquelle gehütet, sondern als kollektive Stärke geteilt und weiterentwickelt.

3. Fazit: Führung entscheidet über den Umgang mit Wissen

Das Wissen von Mitarbeitenden ist eine der wichtigsten Ressourcen im Gesundheits- und Sozialwesen. Ob und wie es genutzt, geteilt und weiterentwickelt wird, hängt maßgeblich von der Führung ab. Wissensmanagement ist keine Nebenaufgabe, sondern Kern professioneller Leitungsverantwortung. Wer Wissen aktiv gestaltet, stärkt nicht nur Qualität, Stabilität und Zukunftsfähigkeit der Organisation, sondern trägt damit auch zu einer „gesunden“ Kultur der Zusammenarbeit bei.