Viele Führungskräfte kennen es: Die Krankenstände sind hoch, obwohl viele Maßnahmen zur Gesundheitsförderung wie Rücken- und Resilienz-Kurse oder gar ein ganzer Gesundheitstag durchgeführt wurden. Sie fragen sich: weshalb zeigt das BGM nicht die erhoffte Wirkung?
Das Problem ist meist nicht, dass zu wenig für Gesundheit getan wird. Vielmehr bleiben einzelne Maßnahmen oft nebeneinander stehen, ohne die Arbeitsbedingungen nachhaltig zu verändern.
Doch genau hier setzt systematisches und nachhaltiges Betriebliches Gesundheitsmanagement an. Es zeigt sich nicht an der Zahl der Angebote, sondern darin, ob die Gesundheit der Mitarbeitenden bei allen Entscheidungen mitgedacht wird. Ob Belastungen systematisch bearbeitet werden und gesundheitsgerechtes Verhalten im Arbeitsalltag selbstverständlich wird.
Für Führungskräfte stellen sich hier zwei Kernfragen:
Bevor wir auf diese Fragen eingehen, ist es wichtig, auch auf diesen Aspekt zu schauen:
Nicht jede Belastung lässt sich mit Resilienz-Training, gesundheitsorientierter Führung oder einer besseren Pausenkultur lösen. Prävention stößt dort an Grenzen, wo eine einzelne Organisation die Rahmenbedingungen kaum beeinflussen kann.
Gerade im Gesundheits- und Sozialwesen ist das relevant. Demografischer Wandel, Fachkräfteengpässe, steigender Versorgungsbedarf, gesetzliche Vorgaben und Finanzierungsbedingungen bilden einen Rahmen, den eine Einrichtung nicht einfach verändern kann.
Schwierige Rahmenbedingungen sollten aber nicht dazu führen, betriebliche Gestaltungsmöglichkeiten vorschnell für ausgeschöpft zu erklären. Oft zeigt sich, dass es doch Stellschrauben gibt, mit denen etwas verbessert werden kann. Um diese zu identifizieren, können folgende Fragen helfen:
Es geht also nicht darum, zu sagen: „Die Politik muss es lösen“ noch: „Unsere Mitarbeitenden müssen resilienter werden.“ Viel wichtiger ist der Blick auf das, was als Organisation veränderbar ist sowie die kritische Reflektion, ob wirklich alle Möglichkeiten ausgeschöpft sind.
Führung allein kann den demografischen Wandel nicht rückgängig machen noch fehlende Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt herbeizaubern oder Finanzierungsbedingungen verändern. Wenn Arbeitsmenge und vorhandene Ressourcen dauerhaft nicht zusammenpassen, stößt auch die beste betriebliche Prävention an Grenzen. Das anzuerkennen ist wichtig. Sonst werden fälschlicherweise strukturelle Probleme zu individuellen Gesundheitsproblemen umgedeutet.
Zum Beispiel:
Verantwortungsvolle Führung hat beides im Blick: Sie nutzt ihre eigenen Gestaltungsspielräume konsequent und benennt gleichzeitig, wo diese enden.
Dazu gehört auch, Belastungen und ihre Ursachen sichtbar zu machen und diese gegenüber Trägern, Verbänden, Kostenträgern oder politischen Entscheidungsebenen zu kommunizieren. Oder sich an fachpolitischen Diskussionen über gesundheitsgerechte Rahmenbedingungen zu beteiligen. Diese Grenzen von BGM zu kennen, nimmt Führungskräften nicht die Verantwortung – sie macht diese aber klarer.
Nachhaltiges BGM ist ein kontinuierlicher, systematischer Managementprozess. Die Gesundheit der Mitarbeitenden sollte genauso selbstverständlich gesteuert werden wie Qualität, Arbeitsschutz oder Personalentwicklung. Gesundheit sollte ein Teil bestehender Führungs-, Planungs- und Verbesserungsprozesse sein. Dazu braucht es einen einfachen Kreislauf:
Aus der Überprüfung entstehen dann neue Ziele und Maßnahmen. Nicht die einzelne Aktion zählt, sondern die dauerhafte Steuerung.
Führungskräfte sollten sich in erster Linie fragen „Was müssen wir als Organisation verändern, damit gesundes Arbeiten möglich ist?“ Nachhaltiges BGM verbindet Verhaltens- und Verhältnisprävention. Das bedeutet: Mitarbeitende entwickeln Kompetenzen, die ihre Gesundheit stärken und gleichzeitig prüft die Organisation, welche Arbeitsbedingungen Belastungen verursachen oder verstärken und wie diese gesundheitsfördernd abgeändert werden können.
Die Gesundheit der Mitarbeitenden darf nicht allein Sache eines/einer BGM-Beauftragten oder Arbeitskreises bleiben. Führung muss festlegen, welche Bedeutung Gesundheit für die gesamte Organisation hat und welche Ziele verfolgt werden. Das können beispielsweise sein:
Dabei sollten die Ziele so konkret gefasst sein, dass später erkennbar ist, ob etwas erreicht wurde. Eine Aussage wie: „Wir wollen gesunde Mitarbeitende“ zeigt zwar eine gute Absicht, daraus lässt sich aber noch kein steuerbares Ziel ableiten.
Konkreter wird es, wenn Belastungsschwerpunkte aus der Gefährdungsbeurteilung innerhalb eines festgelegten Zeitraums bearbeitet werden. Dabei ist es wichtig, Prozesse wie Arbeitsschutz, Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM), Personalentwicklung, Qualitätsmanagement, Organisationsentwicklung und Betriebliche Gesundheitsförderung mitzudenken.
Um tatsächlich zu wissen, wo der Schuh drückt, sind Daten und die Beteiligung von Mitarbeitenden unverzichtbar. Daten können beispielsweise auch aus diesen Erhebungen stammen:
Dabei geht es nicht um möglichst viele Kennzahlen, sondern um die Frage: Was sagen uns diese Informationen über die tatsächlichen Arbeitsbedingungen?
Wenn psychische Belastungen steigen, reicht „Stress nimmt zu“ nicht aus. Entsteht er durch Arbeitsmenge, Dienstplangestaltung, Unterbrechungen, unklare Zuständigkeiten, Konflikte, fehlende Informationen, Führung oder Gewalt durch Klienten und Angehörige? Erst wenn Ursachen sichtbar werden, können passende Maßnahmen entstehen.
Gleichzeitig liefern die Daten auch Anhaltspunkte, welche Ressourcen vorhanden sind: Gute Zusammenarbeit, Handlungsspielräume, verlässliche Führung, funktionierende Kommunikation und gegenseitige Unterstützung können Belastungen abfedern.
Nachhaltiges BGM ändert, was nicht funktioniert und stärkt, was bereits gut läuft.
Mitarbeitende wissen häufig sehr genau, wo etwas nicht funktioniert und welche kleinen Veränderungen den Alltag verbessern könnten.
Beteiligung kann unkompliziert sein:
Nicht jedes Thema braucht ein großes Projekt. Manchmal reichen 15 Minuten im Team. Entscheidend ist die Rückmeldung. Wer Mitarbeitende nach Belastungen fragt, muss sichtbar mit den Ergebnissen arbeiten. Wenn Führungskräfte offen kommunizieren: „Das haben Sie uns gesagt. Das können wir verändern. Das können wir derzeit – deshalb – nicht verändern. Das probieren wir aus und überprüfen anschließend die Wirkung”, entstehen Glaubwürdigkeit und Vertrauen in das BGM.
Wenn BGM hervorragend geplant ist, Führungskräfte jedoch im Alltag gegenteilige Signale senden, verliert es seine Wirkung. Beispiele: Die Organisation kommuniziert die Bedeutung von Pausen und Selbstachtsamkeit – Führungskräfte hingegen arbeiten regelmäßig ohne Pausen, beantworten spätabends E-Mails oder loben Mitarbeitende dafür, trotz Krankheit zur Arbeit zu kommen. Hier wirkt die inoffizielle Botschaft stärker und jedes noch so gute BGM-Konzept verliert seine Glaubwürdigkeit.
Gesundheitsorientierte Führung bedeutet aber nicht, zur Therapeutin oder zum Gesundheitsberater zu werden. Die Aufgabe ist es, gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen mitzugestalten und auch als Vorbild zu agieren.
Nachhaltigkeit entsteht häufig durch kleine, stetige Veränderungen im Alltag:
Genau hier beginnt nachhaltiges Gesundheitsmanagement: Arbeit wird so gestaltet, dass Belastungen möglichst an ihrer Ursache reduziert werden. Und es ist wichtig, zu prüfen: Hat die Veränderung tatsächlich entlastet? Wird sie im Alltag angewendet? Sind neue Probleme entstanden? Muss nachgesteuert werden?
BGM braucht Geduld. Kultur verändert sich nicht durch eine Kampagne. Sie entsteht, wenn Gesundheit über längere Zeit immer wieder als legitimes Thema erlebt wird – auch dann, wenn der operative Alltag gerade besonders viel Aufmerksamkeit fordert.
Die Frage, ob BGM bei allen angekommen ist, lässt sich am besten im Alltag beantworten. Nachhaltig verankertes BGM verändert Sprache, Verhalten und Entscheidungen. Es zeigt sich in kleinen Situationen, in Routinen und darin, was Mitarbeitende auch dann tun, wenn gerade niemand „BGM“ dazu sagt.
In einer gesundheitsorientierten Kultur dürfen Belastungen angesprochen werden, bevor daraus Erkrankungen, Konflikte oder Ausfälle entstehen.
Entscheidend ist die Reaktion der Führung: Wer solche Hinweise vorschnell als mangelnde Belastbarkeit bewertet, wird künftig weniger davon hören – nicht, weil die Belastungen verschwunden sind, sondern weil Mitarbeitende schweigen.
Noch erfolgreicher wird die Verankerung von BGM, wenn Mitarbeitende nicht nur Probleme benennen, sondern eigene Verbesserungsideen entwickeln: „Könnten wir die Übergabe anders organisieren?“, „der Lifter müsste an einem anderen Ort stehen“, „können wir die Aufgaben morgens anders verteilen?“ Dann wird aus einem BGM-Konzept eine gelebte Gesundheitskultur in der sich Mitarbeitende als Mitgestaltende ihrer Arbeitsbedingungen erleben.
Wirkungsvoll kann es auch sein, wenn Gesundheit nicht mehr zusätzlich abgefragt, sondern immer mitgedacht wird. Bei einer Dienstplanänderung fragt jemand: „Was bedeutet das für unsere Belastung?“ Bei neuer Technik: „Ist das ergonomisch gut?“ Bei einer Prozessänderung: „Entlastet uns das wirklich – oder schaffen wir neue Belastungen?“ Gesundheit ist dann ein selbstverständliches Entscheidungskriterium.
BGM zeigt sich auch in scheinbar banalen Alltagssituationen: Mitarbeitende stellen das Pflegebett auf eine geeignete Arbeitshöhe, nutzen Transferhilfen oder richten ihren Arbeitsplatz ergonomisch ein. Entscheidend ist, ob dies nur geschieht, wenn die Führungskraft zuschaut, oder ob es bedeutet: „Das machen wir hier so.“ Ähnliches gilt für Pausen. In einer gesundheitsorientierten Kultur müssen sie nicht verteidigt werden. Sie gelten als gesetzt.
Gesundheitsgerechte Kultur zeigt sich auch darin, welche Verhaltensweisen im Team sozial anerkannt sind. Gehört der Verzicht auf die Pause zur Kultur, oder fallen Sätze wie: „Du hast heute noch gar keine Pause gemacht.“ – „Lass uns das zusammen machen.“ – „Nimm den Lifter, ich hole ihn.“ – „Du wirkst gerade ziemlich belastet – brauchst du Unterstützung?“ Wenn solche Sätze selbstverständlich werden, ist Gesundheit nicht mehr ausschließlich Führungsaufgabe, sondern Teil gemeinsamer Verantwortung. Aufeinander achten bedeutet dabei Unterstützung anzubieten, nicht Kolleginnen und Kollegen zu kontrollieren.
Eine gesunde Kultur gilt für alle. Auch Führungskräfte sollten Belastungen ansprechen, Pausen machen und Grenzen setzen können. Ein Satz wie „Das schaffen wir heute nicht alles. Wir müssen priorisieren.“ zeigt: Grenzen werden wahrgenommen, Risiken nicht individualisiert und Priorisierung ist eine legitime Führungsaufgabe.
Ziel einer Organisation sollte es sein, die Gesundheit aller selbstverständlich mit Qualität und Prozessgestaltung zu verbinden. Dann geht es nicht mehr darum, ob Prozesse funktionieren, sondern darum, wie sich diese konkret auf die Menschen auswirken, die damit arbeiten. Gute Prozesse ermöglichen sichere, verlässliche Ergebnisse und sind so gestaltet, dass Mitarbeitende dauerhaft gut darin arbeiten können.
Die Nachhaltigkeit eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements lässt sich nicht daran messen, wie viele Kurse angeboten, Gesundheitstage durchgeführt oder Informationsmaterialien verteilt wurden. Solche Angebote können wertvoll sein – sie sind aber nur ein Teil des Ganzen. Entscheidend ist, was zwischen zwei Gesundheitstagen passiert.
Step by Step verändert sich etwas Entscheidendes: Nicht mehr nur die BGM-Verantwortlichen fragen nach Gesundheit. Mitarbeitende und Führungskräfte tun es selbst. Sie sprechen Belastungen an, entwickeln Lösungen, achten aufeinander und beziehen Gesundheit selbstverständlich in ihren Arbeitsalltag ein.
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