Gewalt gegenüber Mitarbeitenden im Gesundheitswesen nimmt zu. Studien zeigen, dass ein großer Anteil von Pflegekräften und medizinischem Personal im Laufe ihres Berufslebens verbale oder körperliche Gewalt sowie Belästigungen erlebt. Besonders betroffen sind Mitarbeitende in Notaufnahmen, psychiatrischen Einrichtungen und der Eingliederungshilfe. Aber auch Beschäftigte in der stationären und ambulanten Pflege.
Für Führungskräfte ergibt sich daraus eine doppelte Verantwortung: Einerseits ist es ihre Aufgabe, strukturelle Schutzmaßnahmen zu etablieren. Auf der anderen Seite gilt es, eine Organisationskultur zu fördern, in der Eskalationen frühzeitig erkannt und präventiv entschärft werden können. Empathie nimmt hier eine zentrale Rolle ein. Sie wirkt nicht nur deeskalierend, sondern ermöglicht ein tieferes Verständnis für die Ursachen von Gewalt. In diesem Beitrag stellen wir Empathie als professionelle Kompetenz und Übersetzungsleistung vor, die Führungskräfte gezielt entwickeln und einsetzen können.
Empathie bezeichnet die Fähigkeit, Gedanken, Gefühle und Perspektiven anderer Menschen wahrzunehmen und nachzuvollziehen. In der wissenschaftlichen Literatur wird zwischen zwei zentralen Dimensionen unterschieden:
Für Führungskräfte ist insbesondere die kognitive Empathie von Bedeutung, denn sie verbindet professionelle Distanz mit Verständnis. Doch beide Dimensionen gehören zusammen.
Dies zeigt das Fallbeispiel aus einer Wohneinrichtung:Ein Mensch mit geistiger Beeinträchtigung ist wütend, weil das Fußballangebot ausfällt und schreit eine Heilerziehungspflegerin an. Hier kann kognitive Empathie als Übersetzungsleistung mit der Frage ansetzen: Was steckt hinter dem Verhalten? Mögliche Annahmen dazu könnten sein:
Mit kognitiver Empathie kann die Fachkraft eine verstehende Haltung einnehmen und dadurch erkennen, dass das Verhalten aus Sicht der wütenden Person sinnvoll ist. Auch wenn die Situation für die Fachkraft schwierig ist und eventuell Ängste entstehen. Eine Konsequenz aus ihrem Verstehen kann sein, dass sie:
Auf der Ebene der affektiven Empathie kann die Heilerziehungspflegerin die Gefühle der wütenden Person wahrnehmen und emotional mitgehen, ohne sich selbst zu verlieren. Sie könnte beispielsweise so antworten:
Mit der Kombination aus dem Verstehen und dem Mitfühlen kann die Heilerziehungspflegerin erreichen, dass die wütende Person sich gesehen fühlt. Dadurch sinkt die emotionale Spannung und die Beziehung bleibt stabil – die Eskalation stoppt. Die Fachkraft könnte außerdem das Angebot machen: „Ich helfe Dir zu überlegen, was Du stattdessen machen könntest. Und wir schauen gemeinsam, wann das nächste Fußballangebot statt findet“.
Das Konzept Empathie muss man klar unterscheiden von Sympathie oder Mitleid. Sympathie beeinflusst die Frage, ob wir unser Gegenüber mögen oder nicht. Das prägt unser Verhalten. Fachkräfte reagieren meist geduldiger auf Klient:innen, die sie mögen. Gleichzeitig sind sie weniger verständnisvoll bei herausforderndem Verhalten von Personen, die sie nicht mögen. Dies kann weitere Eskalationen begünstigen und zu negativen Verhaltensspiralen führen.
Die kognitive Empathie mit einer verstehenden Einstellung nimmt als professionelle Konsequenz eine möglichst gleichbleibende Haltung gegenüber allen ein. Dies ist wichtig im Rahmen der Gewaltprävention, weil Menschen oft sehr sensibel auf gefühlte Ungleichbehandlung reagieren.
Auf der affektiven Ebene muss man Empathie klar von Mitleid abgrenzen. Denn bei Mitleid schwingt oft ein „Du bist arm dran“ mit. Dadurch wird die Beziehung hierarchisch (die „armen und schwachen Klient:innen“ vs. die „starken Mitarbeitenden“). Aus einer Haltung von Mitleid heraus passiert es auch, dass Fachkräfte der anderen Person zu viel abnehmen, wodurch sie die Klient:innen in ihrer Selbstwirksamkeit einschränken.
Empathie in diesem Sinne bedeutet Verständnis ohne Abwertung und Unterstützung ohne Entmündigung. Gleichzeitig schützt die empathische – nicht mitleidige – Haltung Mitarbeitende stärker vor Überforderung, Burnout und unklaren Grenzen.
Aus neurobiologischer Sicht bedeutet Empathie: Im Gehirn ermöglichen sogenannte Spiegelneuronen die intuitive Wahrnehmung emotionaler Zustände anderer Menschen. Die Fähigkeit zur Emotionsregulation ist an bestimmte Hirnstrukturen gebunden, die unter Stress weniger aktiv sind. In der Praxis heißt das, Menschen in belastenden oder eskalierenden Situationen sind weniger in der Lage, bewusst, reflektiert und empathisch zu reagieren. Dieses Wissen um Spiegelneuronen lässt sich praktisch in der Gewaltprävention nutzen, denn in eskalierenden Situationen passiert oft Folgendes: Klient:innen sind wütend, die Mitarbeitenden reagieren (unbewusst) mit Anspannung. Diese überträgt sich auf die Klient:innen – wird also gespiegelt.
Genau das Spiegeln können Führungskräfte und Mitarbeitende auch positiv nutzen, um negative Emotionen zu regulieren. So, wie sich Anspannung durch die Spiegelneuronen auf das Gegenüber überträgt, kann auch eine andere Reaktion positiv genutzt werden. In unserem Fallbeispiel reagiert die Fachkraft nicht mit Anspannung, sondern mit Ruhe und Verständnis. Die zuvor wütende Person kann sich entspannen.
Aggressives oder herausforderndes Verhalten ist häufig Ausdruck von Angst, Überforderung, Schmerz oder Kontrollverlust. Empathie bedeutet, dieses Verhalten nicht isoliert zu betrachten, sondern als Hinweis auf zugrunde liegende Bedürfnisse wie Autonomie, Sicherheit oder Beziehung. Empathisches Verhalten kann eine Brücke bauen zwischen der beobachtbaren Ebene und der inneren Ebene der Klient:innen. Begegnen Mitarbeitende beispielsweise einer schreienden Person, können sie besser verstehen, dass der Grund für das Schreien eventuell in einem nicht erfüllten Bedürfnis liegt. In unserem Fallbeispiel könnte es die Autonomie („Ich kann nicht selber entscheiden, wann Fußball ist“) oder die Beziehung („Ich habe mich auf die Anderen gefreut“) sein.
Grundsätzlich gibt es nicht die eine richtige Übersetzung von herausforderndem Verhalten, sondern Annahmen. Diese sind nicht gleichzusetzen mit einer Bewertung. Bewertungen wären beispielsweise: „Der ist aggressiv“, „die ist schwierig“, „er übertreibt“ oder: „so schlimm ist das ja nun wirklich nicht“.
Eine empathische Übersetzungsleistung ermöglicht es, Annahmen zu bilden, wieso sich die Person so oder so verhält, und dieses Verhalten zurückzuübersetzen, wie im Fallbeispiel.
Empathie im professionellen Kontext des Gesundheits- und Sozialwesens ist weniger eine statische Persönlichkeitseigenschaft. Als Übersetzungsleistung ermöglicht sie es, beobachtbares Verhalten in seinen zugrunde liegenden Bedeutungen zu erfassen und darauf angemessen zu reagieren. Für Führungskräfte stellt sich damit die zentrale Frage, wie empathische Kompetenz nicht nur individuell entwickelt, sondern auch strukturell verankert und im organisationalen Alltag wirksam werden kann. Beispielsweise durch Fort- und Weiterbildungen, durch Gespräche mit Mitarbeitenden, sowie durch das eigene Führungsverhalten im Umgang mit herausfordernden Situationen.
Fortbildungen zur Förderung empathischer Kompetenz sollten über reine Wissensvermittlung hinausgehen. Entscheidend ist die Entwicklung konkreter Handlungskompetenzen, denn Empathie kann man trainieren. Insbesondere durch erfahrungsbasierte Lernformate. Darüber hinaus durch die Reflexion eigener Reaktionsmuster und gezieltes Kommunikations- und Verhaltenstraining. Nachhaltige Effekte entstehen vor allem dann, wenn Fortbildungsmaßnahmen nicht isoliert bleiben, sondern durch Führungskräfte aktiv begleitet und in den Arbeitsalltag integriert werden. Zentral ist dabei die Verknüpfung von theoretischem Verständnis und praktischer Anwendung. Als wirksam haben sich bisher folgende Inhalte erwiesen:
Mitarbeitendengespräche werden oftmals nur reaktiv geführt. Etwa nach eskalierenden Situationen, Übergriffen oder Konflikten im Team. Der Fokus liegt dann auf den beobachteten Abläufen und weniger auf dem subjektiven Erleben der Mitarbeitenden. Gleichzeitig schwingt oft eine Bewertung mit, die zu Rechtfertigungsdruck führt. In der Folge sinken Offenheit und Reflexionsbereitschaft, während die Chance, aus dem Erlebten zu lernen, ungenutzt bleibt. Verstärkt wird dies durch eine Tendenz zur Bagatellisierung von Belastung. Etwa durch Aussagen wie „Das gehört leider zu unserem Job dazu“. Solche Haltungen können dazu beitragen, dass sich Mitarbeitende emotional zurückziehen.
Empathisch geführte Gespräche mit Mitarbeitenden setzen dem eine andere Logik entgegen: Sie zielen darauf ab, das Erleben der Mitarbeitenden zu verstehen, einzuordnen und daraus gemeinsam tragfähige Handlungsperspektiven zu entwickeln. Zentrale Elemente sind dabei:
Empathie zeigt sich in der Übersetzungsleistung der Führungskraft, indem sie das Erleben der Mitarbeitenden sprachlich aufgreift und einordnet. Das können Formulierungen sein wie: „Das hat Sie in der Situation vermutlich stark unter Druck gesetzt.“ Auf dieser Grundlage wird Reflexion ermöglicht, beispielsweise durch Fragen wie: „Was hätte Ihnen in diesem Moment geholfen?“ oder „Was würde Sie beim nächsten Mal unterstützen?“ Auf diese Weise entstehen Gespräche, die nicht nur der Aufarbeitung dienen, sondern die weitere Entwicklung von Handlungssicherheit fördern.
Führungskräfte prägen im Arbeitsalltag maßgeblich die Deutung von Situationen. Sie beeinflussen, ob Verhalten beispielsweise als individuelles Fehlverhalten oder als nachvollziehbare Reaktion auf komplexe Bedingungen interpretiert wird. Im Kern besteht die Übersetzungsleistung darin, beobachtbares Verhalten – etwa Aggression von Klient:innen oder Unsicherheit bei Mitarbeitenden – in zugrunde liegende Bedeutungen zu überführen. Ein eskalierendes Verhalten kann entweder als „unangemessen“ bewertet, oder als Ausdruck von Frustration, Kontrollverlust oder Überforderung verstanden werden – eine gereizte Reaktion von Mitarbeitenden als mangelnde Professionalität bewertet, oder als Hinweis auf Überlastung und fehlende Ressourcen verstanden werden.
Diese unterschiedlichen Deutungen sind nicht neutral. Sie wirken als Orientierung für das gesamte Team. Führungskräfte fungieren damit als zentrale Instanz der Sinngebung. Ihre Art, Situationen sprachlich zu rahmen, wird von Mitarbeitenden aufgenommen und häufig übernommen. In empathisch geführten Teams entsteht eher eine Kultur, in der Verhaltensweisen differenziert betrachtet und vorschnelle Bewertungen reduziert werden.
Mitarbeitende lernen, herausfordernde Situationen nicht primär als persönlichen Angriff zu interpretieren, sondern als Ausdruck komplexer innerer Zustände ihres Gegenübers. Empathie bedeutet hier auch, dass Mitarbeitende ihre eigenen Emotionen regulieren und deeskalierend handeln. Umgekehrt kann eine vorwiegend bewertende oder defizitorientierte Führungslogik Eskalationsrisiken verstärken. Etwa, wenn dadurch Mitarbeitende in angespannten Situationen defensiv oder autoritär reagieren.
Empathisches Führungsverhalten entfaltet somit eine systemische Wirkung. Es beeinflusst nicht nur einzelne Interaktionen, sondern die gesamte Art und Weise, wie Teams mit Belastung, Unsicherheit und herausforderndem Verhalten umgehen. Dabei bedeutet Empathie nicht den Verzicht auf Klarheit oder fachliche Standards. Vielmehr ist die verstehende Einordnung von Verhalten die Voraussetzung für wirksame Führung. Erst wenn Situationen in ihrer Komplexität erfasst werden, können angemessene Anforderungen formuliert und nachhaltige Entwicklungen angestoßen werden. Empathie ist damit nicht der Gegenpol zu Führung, sondern ihre Grundlage.
Damit Empathie als professionelle Kompetenz nachhaltig wirken kann, bedarf es einer strukturellen Verankerung auf organisationaler Ebene, die über einzelne Maßnahmen oder punktuelle Schulungen hinaus geht. Zentrale Ansatzpunkte sind:
Durch strukturelle Einbettung kann Empathie ihre Wirkung als wichtiger Bestandteil professionellen Handelns und als Beitrag zur Gewaltprävention nachhaltig entfalten.
Fazit: Empathie ist eine zentrale Kompetenz zur Gewaltprävention im Gesundheitswesen. Als Übersetzungsleistung ermöglicht sie das Verstehen von Verhalten und die Entwicklung angemessener Reaktionen. Besonders für Führungskräfte bedeutet dies, Empathie gezielt zu fördern, strukturell zu verankern und im eigenen Verhalten vorzuleben. Dadurch können sie entscheidend dazu beitragen, dass sich in Teams deeskalierende Dynamiken entwickeln. Empathisches Führungsverhalten leistet somit einen wesentlichen Beitrag zur präventiven Reduktion von Gewalt.
Literaturverzeichnis- und Tipps
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Gewalt und Aggression unter Bewohnerinnen und Bewohnern von Einrichtungen der stationären Altenhilfe.
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Rosenberg, M. B. (2016). Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. Paderborn: Junfermann.
Rogers, C. R. (2009). Die klientenzentrierte Gesprächsführung. Frankfurt a. M.: Fischer.
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Tewes, R. (verschiedene Publikationen).
Führung, Verantwortung und emotionale Kompetenz im Gesundheitswesen.
Weidner, F., Tucman, D., & Jacobs, P. (2017). Gewalt in der Pflege. Erfahrungen und Einschätzungen von Pflegefachpersonen. Vallendar: Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung.
