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Trau, schau, wem – Psychologische Sicherheit in Organisationen
Triggerwarnung: Der Beitrag enthält Formulierungen, die umgangssprachlich sind, die eventuell unangenehme Gefühle verursachen oder kompromittierend wirken können.
Eine kurze Geschichte, die noch nicht allzu lange zurück liegt. Das Gegenüber ein Unternehmenslenker in einem Beratungsgespräch. Lesen Sie es als Protokoll von durchaus alltäglichen Erfahrungen im Beratungsumfeld.
Man müsse jetzt sachlich auf die Schwächen schauen, meint er, die sich während der Pandemie gezeigt haben, auf die Stärken schon auch, aber die Fehler müssten identifiziert werden.
Vor allem müsse man die Schuldigen finden und diese zur Verantwortung ziehen. Man betreibe ja Fehlerkultur. Dass andere sehen, was passiert, wenn schlampig gearbeitet werde.
Wie das Gegenüber von Fehlerkultur spricht, könnte man meinen, er spreche über eine äußerst unangenehme Erfahrung.
Dabei, legt er weiter dar, helfe ja in Wahrheit nur, mal die Gefühlsduselei außen vor zu lassen, für sowas könne man ja zum Yoga gehen, ein paar Räucherstäbchen anzünden oder jeden Abend dankbar sein. Aber bitte zu Hause, nicht im Dienst. Und im letzten Rundbrief habe er allen mitgeteilt, dass sie auch mal die Krise als Chance sehen müssten.
Ängste, ach, wo denke man hin, sagte er, was solle schon Angst machen. Da werde eben jetzt noch ein bisschen mehr gespart, an Personal, Energie, vor allem aber an unnützem Psychokram, so ständige Gespräche und sowas, vielleicht auch noch Supervision.
Das müssen jetzt auch einfach alle einsehen und sich nicht so haben. Immer diese Nabelschau, überall immer dieses Burnout und Gefühlsgedöns. Jammerlappen-Mentalität. Selbst in der Zeitung habe es gestanden, wie das überhand genommen habe. So wie er es mache, das würde man ja sehen, käme man durch Krisen und erst recht in die Zukunft. Er werde alle und alles jetzt wieder auf Spur bringen, Einnorden sozusagen, sollen sie kommen, diese Krisen. Ihm brauche hier keiner was von Zukunftsangst zu erzählen.
Glauben Sie nicht?
Ein Einzelfall? Übertrieben und eben nur ausgedacht? Oder doch nicht so weit entfernt von eigenen Erfahrungen? So oder zumindest so ähnlich?
Hand heben, wer rational das Gehörte analysiert hat, und jetzt Hand heben, bei der und dem sich die Nackenhaare hochgestellt haben, der Wut-Kloß im Hals saß.
Fühlen Sie sich eingeladen und wagen ein Gedankenexperiment. Würden Sie gern jeden Tag morgens aufstehen und Ihre ganze Kraft und Energie in ein solches Unternehmen tragen? Würden Sie zur nächsten Mitarbeitendenversammlung das Wort ergreifen und Ihre Erkenntnisse aus der letzten Krise teilen, womöglich sogar, dass Sie manchmal eine „Scheißangst“ (O-Ton in zahlreichen Coachingsitzungen) hatten und nicht mehr wussten, wie es weitergehen soll? Und angenommen, Sie würden ein Team leiten und würden feststellen, dass die Nachtwache nach fünfzehn Diensten in Folge für drei Patient*innen die Medikation falsch gestellt hat. Was wäre dann…was würden Sie tun und wie würde sich das anfühlen?
Vertrauen wird gefühlt und nicht gedacht
Vertrauen kann nicht hergestellt werden, schon gar nicht angeordnet, erst recht nicht von oben. Vertrauen gehört zur Sicherheit wie Ernie zu Bert in der Sesamstraße. Sicherheit ist ein Grundbedürfnis. Da haben wir fast alle die gleiche Innenarchitektur.
Psychologische Sicherheit, kein neues Konzept im Umfeld von Organisationen, jedoch eins, was es in sich hat und das so überhaupt nicht trivial in seiner Einfachheit ist, kann uns auf gute Wege in die Zukunft begleiten. Vielleicht sogar müssen.
Wir tun mit Sicherheit gut daran, wenn wir sichere Arbeitsplätze gestalten wollen, dem genügend Beachtung zu schenken, z.B. in der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen.
Psychologische Sicherheit
Schein und Bennis (1965) sowie Kahn (1990) untersuchten bereits psychologische Sicherheit.
Die amerikanische Psychologin Amy Edmondson, derzeit Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School, machte dann 1996 frappierende Entdeckungen als sie die Qualität von Teams in Krankenhäusern analysierte. Sie scheint einen Nerv getroffen zu haben, nicht umsonst wurde ihr TedX Talk bereits millionenfach geklickt.
Ihre Definition psychologischer Sicherheit hat sich im organisationalen Kontext durchgesetzt und beschreibt die Überzeugung von Menschen in Teams, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, beispielsweise um das Einbringen einer unkonventionellen Idee, Kritik äußern, Hinterfragen, das Austragen eines Konflikts oder das Gestehen eines Fehlers.
Mut, Engagement, Effektivität
Hüther, Birbaumer, Bauer und Roth, namhafte Neurowissenscchaftler, liefern Belege wie wir ticken, wenn wir uns sicher fühlen, oder unsicher. Ganz ohne Sandelholz-Geruch. Nur klare Fakten. Auch dazu, was wir brauchen, wenn wir uns gegenseitig über den Weg trauen wollen, Vertrauen schenken und uns dann gestatten, uns zutrauen, zu trauen und uns zumuten können, verletzlich zeigen.
Ein eindrückliches Beispiel aus dem organisationalen Umfeld liefert uns Dr. Alexander Herr, Geschäftsführer des sysTelios Gesundheitszentrums in Siedelsbrunn.
Saks (2006) zeigte auf, dass die wahrgenommene psychologische Sicherheit das Engagement der Mitarbeitenden im Job beeinflussen kann.
Umfangreiche Forschungsarbeiten zeigen den Einfluss von psychologischer Sicherheit auf die Effektivität von Teams, der Rolle der Führungspersonen ebenso wie anderer Teammitglieder. Biemann&Weckmüller (2021) gingen Fragestellungen nach, welchen Einfluss auf personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen wie Teamleistung oder Engagement psychologische Sicherheit ausübt und kamen zu beachtenswerten Ergebnissen.
eine gelassene Haltung
Kräftiges Gedankenfutter für alle, die noch ein bisschen tiefer graben wollen, liefern die Erklärungen von Stephen Porges’ Polyvagaltheorie zu gefühlter Sicherheit. Ja, nicht ganz unumstritten und von viel Kritik begleitet, können die Annahmen zum bewussten Beeinflussen unbewusster psychischer Vorgänge und dessen Nutzen für die Affektregulation ein interessanter Deutungsversuch und zumindest eine Lesart sein. Kurz gesagt, beschreibt die Polyvagaltheorie, wie man sich aus eigenen Kräften in eine gelassene Haltung versetzen kann, um komplexe Informationen zu verarbeiten, kreativ zu werden oder schlichtweg nicht hinter jedem Baum den Säbelzahntiger zu befürchten.
Für alles das braucht es Mut, denn Vertrauen ist ein riskantes Gefühl. Die Angst ist sein Gegenspieler.
Die Angst geht um, in Zeiten von Ungewissheit, Unsicherheit, Unwissenheit, was die Zukunft bringen mag. Im Großen wie im Kleinen. Und je größer die drei U, je höher das Bedürfnis nach Vertrauen. Das könnte die neue Währung werden.
Vorfahrt für Vertrauen und positiven Nebenwirkungen
Der Change funktioniert nicht? Vergessen Sie Appelle, die sich ausschließlich an den gesunden Menschenverstand richten. Sie wollen motivierte Mitarbeitende, die am besten auch langfristig im Unternehmen bleiben? Vergessen Sie den dritten Tankgutschein, nach dreimal Tanken ist die Motivation genauso hin wie der Tank wieder leer ist. Sie wollen weniger Hintenrumgerede, sondern gute Stimmung. Sie wollen gesunde, verantwortungsbewusste Mitarbeitende, die mitdenken, nach vorn denken, die gestalten wollen. Und sicher auch müssen.
Dann braucht es Vorfahrt für Vertrauen, dem wohl mächtigsten unserer Gefühle. Und auch das wird eben nicht gedacht, sondern gefühlt. Die gute Nachricht. Dafür muss nicht das große Rad gedreht werden. Vertrauen lebt von der Wiederholung, dem Alltäglichen, dem guten Beharren.
Vertrauen ist ansteckend wie ein potentes Virus und dabei mit absolut erwünschten Nebenwirkungen – Verantwortungsübernahme, Anpassungsfähigkeit, Entwicklung, Kreativität, Ideenreichtum, Wertschätzung.